安防销售业绩上不去？是不是管理存在问题

　　【中国安防展览网 企业关注】近几年，我国安防行业发展比较迅速，市场规模大为增加，从事安防产品销售和市场拓展的业务人员自然也就变得多了起来，相应的销售管理便成为许多安防企业头痛的问题。
 

　　纵观市场上从事安防产品销售的业务员，他们的专业素质有待提高。本文以H公司为例，来谈谈安防企业在销售管理方面存在的问题，希望给业内读者带来一点启示。
 

　　H安防技术股份有限公司多年来专注于视频监控产品的研制、生产、销售，同时还承建政府部门大型监控系统的项目工程，在行业内市场地位也比较坚固。虽然近几年H公司仍在迅猛发展中，但其内部销售管理却滞后于企业的发展，这一情况严重影响了其销售市场的进一步开拓与巩固。
 

　　团队管理方面：
 

　　业务人员的储备问题。安防产品的销售业绩跟业务员的个人水平有很大关系，H公司用于跑市场方面的业务员主要是来自大学毕业生，而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少。新业务员进到市场上，面临的社会调整压力比较大，一个稚嫩的大学毕业生，在客户面前显得不自信、畏惧、缩手缩脚、开展工作无从下手。客户都有较丰富的社会阅历，跟新业务人员沟通，觉得共同语言不多，并且不够信任，导致的终结果就是新业务人员在市场上适应性差，淘汰率极高。另一部分业务人员来自于社会招聘，这些人员与公司的文化要求不符，很难融入公司、适应市场。
 

　　销售培训的辅导问题。虽然H公司目前已成长为一家大型的安防企业，但其在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系，公司层面的培训开展的时间比较集中，主要在十一和春节的两个长假前后，培训内容主要是政策和新产品的宣贯，培训时间短，强度大，培训效果不明显。业务人员到市场上后，基本处于自我管理的状态，接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训。长期以来业务人员的成长受到了影响，出现“良莠不齐”的现象，不像一个“正规军”，业务人员所具备的能力与H公司的市场地位严重不符。
 

　　业务人员的激励问题。在现阶段，H公司对业务人员的激励手段仍然以各类奖罚为主，比如任务完成、销售预测、产品库存等，根据完成情况进行不同程度的奖罚。存在的主要问题是：对从业时间长，比较有资历的业务人员基本失效，因为这些人员前期有经济积累，同时他们在业务上“有空子可以钻”；对于刚从事市场销售工作的业务人员，收入不高，生活压力大，如果罚款较少起不到应有的作用，如果罚款较多，会影响他们的正常生活。如果不进行相关的奖罚激励，关键目标是否完成都一个样的话，就会出现开展工作的驱动力不足，无法实现管理压力的传递，进而无法实现管理要求的落地，团队就会处于失控状态。
 

　　业务人员的成长通道问题。H公司在安防行业已属于老牌企业，但业务人员对自身的成长通道仍不是很明确，队伍中出现三类人员：新的业务人员比较积极努力，但知识和能力比较欠缺，绩效结果不是很理想；从业时间较长的业务人员，具有相应的知识和能力，但对自己个人的发展看不到希望，积极性不高，危机感不强，比较油滑懈怠，不但自己的业绩不突出，还影响其他业务人员；从业时间在2-4年的业务人员状态相对较好，是业务队伍里面的主力，但此类人员经过几年的工作，成长如果出现天花板，看不到希望，就自然而然的变成了前面所述的老业务人员的状态。由于业务人员看不到除管理通道之外的成长途径，不但导致销售团队的高绩效无法实现，还极大影响了后期个人的发展。
 

　　客户管理方面：
 

　　H安防公司已经成功运营了二十年，所以客户数量非常庞大，客户类型也呈现出多样化趋势。但无论是大客户还是小客户，H公司都是一个团队、一种方法来进行客户关系的拓展和维护，并没有对客户进行梳理和细分，销售管理工作事倍功半。
 

　　具体来说，其公司现阶段是按照地理区域来划分销售市场的，一个区域或几个区域，由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作。公司根据历史销售情况，每年按照相应的规则，给每个业务人员分配一定量的任务，并按照月度来推进任务的达成。在此种情况下，常常会出现顾此失彼的情况，业务人员维护老客户比较到位，但新市场的开拓比较乏力，长期以来养成了“吃熟不吃生”的习惯。而客户类别多样化，不同类别的客户有不同的组织结构和采购模式，一个业务员面对不同类别的客户难以适应。客户管理不规范，造成市场占有率增长乏力，订单质量下降明显，也造成市场资源的浪费。
 

　　存在问题的主要原因：
 

　　1.对团队管理缺乏重视
 

　　H安防公司对业务人员的储备计划性太差，在市场需求高峰期的时候大量招聘，在人员相对充裕的时候又不进行储备，在一定程度上出现人才的断档。对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确，一般都是按照招聘其他人员的办法凭“感觉”来开展相关工作。新业务人员的适应性，尤其是刚毕业大学生的适应性很差。还有的业务员是来自其他部门淘汰的“刺头”，经过传统的“师带徒”方式进入市场，短则几个星期，长则几个月到半年就开始独立负责业务工作。这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不是很熟悉，出现很多错误，造成客户满意度的下降。
 

　　另一方面，业务人员的工作性质是长期出差，比较分散，统一组织培训工作比较困难。跑市场业务是比较灵活的工作，凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态。长期以来，业务人员的工作习惯比较“随便”，当工作到一定时期也就渐渐失去了方向，缺乏公司明确的指引。
 

　　2.相关管理人员不专业
 

　　销售管理工作是一个实践性比较强的工作，企业管理或市场营销专业毕业的学生，不经过长期的市场历练和实践，是无法从事该管理工作的。在这种情况下，目前H公司的销售管理人员，基本都是从业务人员里面选拔的，他们并没有学过系统的理论知识并开展过相应的管理工作，由于工作性质的问题，后期对管理人才的培养也没有比较系统的展开。
 

　　具体业务工作做得好，并不一定能够把队伍带好管好。这些销售管理人员在工作中都是“跟着感觉走”，凭着经验和运气进行管理是普遍现象。在很长时间里，这些销售管理人员更像是一个大业务人员，导致H公司销售管理的不规范、不系统、不持续也就在所难免。