【中国安防展览网 企业关注】 企业，也叫作价值型企业。早前这样的企业称为“行业先锋”。在产业发展时期，尤其是升级转型的关键时期，很多企业常常会为“是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？”等这些问题纠缠和摇摆。
也许每个企业都有具体的情况，每个阶段都有机会和挑战，每个行业都有自己的特性，所以答案应该也是多解的。那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，专家把它们称之为“鹰企”，更确切的描述应当是“价值型企业”，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。
纵观我国
LED显示屏产业，其中不乏一些的行业“鹰企”，它们或是已经蜚声海外，或是在某一细分领域市场表现十分杰出，而这些企业一般拥有哪些共性？一起来看看：
共性一：持续的成长性
分享20世纪80年代早期，郭思达重塑可口可乐的故事。当年，郭思达接手可口可乐的时候，企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺，百事可乐在市场上正把可口可乐的“饮料罐”踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解：在“世界上每个人都要消费的液体饮料市场中”我们的份额是多少？大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
我们必须明白，对于一个企业而言，成为市场并不意味着什么，关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。
因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。
共性二：创新性
德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是营销，一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里，德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神，着力阐述创新精神的根本含义。
在德鲁克看来，企业家(或者“企业家精神”)就是：1. 大幅度提高资源产出；2. 创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；3. 开创了新市场和新顾客群；4. 视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。
在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度，创造出新的消费诉求。
共性三：风范的领导力
成为“英雄”有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。
华为是深圳企业中早将人才作为战略性资源的企业，华为在发展之初就提出：人才是资源，是企业重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。
真正的注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。
诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出：“成功企业之所以成功，是因为它们拥有的，这些指导组织中所有层次其他的成长。”
共性四：环境的匹配能力
企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力。中国企业在改革开放初期，也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。
近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于商业环境理解不足造成的。
无论是汇率差问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与商业环境很好地匹配，后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。
共性五：化能力
在信息技术的驱动下，化的速度越来越快，中国企业正面临着化所带来的巨大挑战，它们在几乎没有一点儿自由贸易市场竞争经验的前提下，进入了世界贸易组织；它们在自己还没有成年的时候，就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。
也许正是因为这样的背景，中国企业的化进程充满了艰辛和痛苦：联想、华为、TCL、美的、海尔等，一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争，但是直到现在，化成功的幸运光芒仍然若隐若现。
今天，毫无疑问，世界 500 强企业把中国视为大的机遇，它们早已做好了全面进入的准备，试图在这里获取市场份额的里程碑式的胜利。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。
我们应当用化标准来判断企业所需面对的问题，看看沃尔玛的供应链效应，微软实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是化能力。
共性六：拥有竞争力的产品与技术
这句话是这样产生的，有人问迈克尔·波特：“亚洲跨国企业与跨国企业有什么不同？”他回答说：“亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。”
产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。
我们判断企业是否具有生存理由时，排在位的理由就是：企业能够提供产品(服务)，因此能够带领企业冲出竞争的个选择方向，就是专注于产品生命力。
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