跳出LED行业圈 看企业发展及趋势

　　【中国安防展览网 企业关注】今年世界互联网大会上，为人津津乐道的就是“大佬饭局”。不过对于LED企业来说，“饭不重要，饭上讨论的问题很重要。”只在此山中，云深不知处。站在行业外看待行业，或许更清楚。且来看看，管理学界以及大佬们近的言论。
 

　　我们已经进入营销4.0时代
 

　　“现代营销学之父”菲利普•科特勒( Philip Kotler)，在2016年底出版的《营销4.0》(Marketing 4.0:Moving from Traditional to Digital)这本书里说，当人们的生活离不开网络，消费行为也逐渐数字化的时候，我们已经进入了营销4.0时代。
 

　　科特勒提出了一个有趣的观点：在营销4.0时代，商家应重点关注青少年(youth)、女性(women)和网民(netizens)。
 

　　科特勒还把传统的4P营销理论(产品product、定价price、渠道place、宣传promotion)做了延伸，提出了4C营销理论，增加消费者的参与度。4C分别代表着：，共同创造(co-creation)。在开发新产品的阶段，可以听取消费者的想法和建议，甚至可以为他们打造定制化的产品和服务；第二，浮动定价(currency)。科特勒建议，商家可以参考酒店业和航空业调整价格的做法，根据消费者过去购买过的东西、店铺的交通便利性提供不同的定价，让获利大化；第三，共同启动(communal activation)，相当于共享经济，像爱彼迎和Uber那样将顾客拥有的产品和服务，提供给其他顾客，公司成为中间的平台；第四，对话(conversation)。过去，促销信息是公司单向传递给受众的，科特勒建议公司可以利用社交媒体，让他们不仅可以和公司直接沟通，还能与其他消费者进行对话和评论。
 

　　如何创造新市场？
 

　　2005年时，W·钱·金和勒尼·莫博涅次提出“蓝海战略”的概念。这两位管理学者把通过提率和降低价格来进行竞争的现有市场称为“红海”，与红海对应的是由价值创新开创的新的无人争夺的市场，也就是“蓝海”。“红海”竞争激烈、利润稀薄，蓝海代表的是利润丰厚的新市场。显然，公司应该通过创新去跨越现有的市场边界，发现“蓝海”。此后，“蓝海战略”成为商业管理中被提到的多的词语之一。两位教授也凭借着蓝海战略理论成为世界的管理学者。
 

　　在新书《蓝海转移：超越竞争》中，两位教授对如何创造新市场提出了新的看法。在他们看来，创造新市场，也就是发现蓝海，并不等同于另外两个的概念：创造性破坏和颠覆性创新。
 

　　W·钱·金教授和勒尼·莫博涅教授说，创造性破坏和颠覆性创新这两个概念，讨论的都是取代模式。用“取代模式”来讨论是片面的和有误导性的。所以，他们创造出了一个新词“非颠覆性创造”来描述这两种取代原有市场的创新行为。
 

　　同时，他们的研究表明， 许多新市场的创造，并没有颠覆现有市场。非颠覆性创造同样可以形成新市场。两位教授举出的例子是，芝麻街。芝麻街是一款经典视频节目，主角是一系列可爱的玩偶，通过玩偶剧集，来教学龄前儿童去学习数学、认识颜色和学习英文字母。芝麻街并没有取代类似学前班这样的儿童早教市场。相反，芝麻街开创了一个新的寓教于乐的早教市场。这就是两位教授所指的非颠覆性创造。
 

　　总之，蓝海战略的提出者在新书中指出，要想创造出新市场，并不一定要颠覆或破坏掉原有的市场。开创新的市场，但并不取代现有市场，这就是非颠覆性创造。
 

　　马云：弯道超车，不如换道超车
 

　　弯道超车已经成为很多公司在竞争时嘴上经常提到的话。但是马云11月29日在世界浙商大会上，却对2000多浙商代表说，要多思考“换道超车”，而不是弯道超车。“弯道超车成功的概率太低，违反交通规则；第二，十超九翻；第三你已经落后了，人家高手怎么让你超过，这是想象。换道超车，在另外一个道上，在另外的思考角度上，抓住下一波。”
 

　　马云说，企业的要做的就是“造势、借势和顺势”，造势很难，因此顺势而为和借势而为就很重要。今天的技术革命就是一个巨大的势。而且，中国市场也在变化，马云的原话是，“中国市场原来很大但很薄，今天中国市场已经有厚度，有3亿的中产阶级，2亿在走向中产阶级的人，四五亿中等收入以下的人，这个市场的分级也非常之好。”
 

　　马化腾：去中心化的赋能
 

　　12月6日，马化腾在广州的《财富》论坛上接受访问时，阐述了腾讯和阿里巴巴之间的战略打法差异。阿里巴巴和腾讯都非常强调“赋能”，也就是帮助自己生态中其他公司的成长，赋予它们能力。马化腾说，虽然马云也讲赋能，但是他们对赋能的理解不同。
 

　　他把赋能分为两种：一种是中心化的赋能，一种是去中心化的赋能，“赋能者，我觉得要看终的格局，是被赋能者的安全程度。如果以后我的渠道都在你的生态里，基本上命运就掌握在别人手上了，利润也掌握在别人手上。被赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中。而我们是去中心化的赋能。”
 

　　去中心化赋能同腾讯的开放战略相联。马化腾打了比方，就像盖房子，“我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的。你的客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，也不会每年涨价。”马化腾把腾讯的核心业务总结为“两个半”：一个社交平台，一个数字内容，半个正在发展的金融业务——说半个是因为不完全掌握在自己手里。
 

　　马化腾也谈到了和阿里巴巴的竞争。在他看来，中国移动支付在，主要就得益于腾讯和支付宝的竞争。通过竞争，中国的移动支付得以迅速普及。不过，马化腾也说，他自己数了下一下，两家公司在十几个地方都有竞争，“真的是的激烈”。但是，竞争的好处是可以促进发展，“往往、第二名竞争的时候，第三、第四名不见了，你会，因为它会激发你的斗志，它会把你企业内的潜能激发出来，甚至团队有时候在有竞争的情况下会很团结、积极。”
 

　　颠覆式创新的三个方向
 

　　近期，一德集团董事长陈俊在中城联盟公开课上，指出，颠覆可能有三个方向：
 

　　，心智颠覆。心智就是人怎么想问题、怎么看待这个世界。那么当今的消费者主要是怎样的一个态度。这个心智态度有四个特点：首先，从功能到娱乐。比如苹果手机就是一个心智颠覆的典型。当诺基亚还把手机当成是通讯工具的时候，乔布斯次定义了手机是玩具。玩具思维打工具思维，摧毁一个对手，就是摧枯拉朽的水平。今天的企业，也需要在心智上把产品做成玩具。只要你把产品做成玩具，市场不愁。 第二，从到个性，中国传统的行业大家也改变了，越来越休闲化。第三，从炫耀到平等。我想大家看一个事情要看到它深层次的东西，这就是平等。今天的马拉松太平等了，买双球鞋就可以跑，大家都可以参与，不像高尔夫，还需要买一堆球杆，去租场地。第四，占用到享用。按这样的一个互联网共享的趋势，以后会出现什么呢？无人驾驶汽车。这个时代一定会到来，很多东西都不需要占有。
 

　　第二，时空颠覆。未来大的市场是时间。未来产业转型，你不把客户的时间把握住，客户得不到体验，就不可能花钱，时间占有的越长，你挣的钱也就越多。
 

　　第三，价值颠覆。《创新者的窘境》这本书的作者克里斯坦森提出，原来讲竞争的红海、蓝海，之外还有一片海。其实苹果和诺基亚之间的较量，不是红海、蓝海的问题，在另外一个维度上，你在二维、他在三维，创造出了另外一片海。克里斯坦森对整个创新做了一个非常深入的研究，他指出，需求不存在颠覆和持续的差别，技术也无所谓颠覆性和持续性，只是利用不同技术满足不同需求的组合方式才具有颠覆性。我们要形成一个价值网，从红海跳过所谓的蓝海，直接到另外一片海。整个人类社会走到今天，人类走到现在经历了三个阶段，农耕文明、工业文明、互联网文明。如果大家做生意，用互联网文明来打击工业文明，工业文明打击农耕文明，肯定能成功，这就是我们的未来。
 

　　企业要想规模化，必须标准化。而每个消费者又是希望个性化，企业和消费者之间的矛盾是必然的。乔布斯解决了这个问题。用硬件标准化、软件个性化，来解决矛盾问题。这个思想真正奠定了未来中国乃至世界，未来三五十年的思维。就像今天的设计师，版权化以后会给各种各样的需求提供供给。而大家相安无事，关键是平台要好。未来有一天，如果我们有决心、有能力，做行业的操作系统肯定会成为伟大的企业。
 

　　寻求企业成长的第二曲线
 

　　2017年亚杰商会第十三届年度盛会上，海尔集团总裁周云杰发表了《寻求企业成长的第二曲线》的主题演讲。在演讲中，他指出：
 

　　从新机会来看，新机会是源于新时代，或者说新时代带给我们新的机会。在传统时代，大家都习惯于规模和范围，把企业的规模做大，把范围做广，但是这个新机会是物联网带给我们的，它是一个开放的平台，是一个多变的平台，也是一个快速配置资源的框架。在这个平台上资源可以进行整合，可以叠加，可以放大。
 

　　第二，就是新经济需要新动能，到底什么是新动能，其实核心就是用户赋能。如果在创业的过程中不能真正地把用户带到你的创业里边来，不能让用户去赋能的话，将来你的出路就是一个问号。
 

　　在现在大爆炸式创新下企业怎么进行增长？一个是无章可寻战略，无法控制的增长，无法阻挡的发展。其实在大爆炸创新下，不能遵循原有的增长路线，可能战略无章可寻。物联网对组织的挑战就是组织边界的坍塌和消失，倒逼企业做很多的变革。机会是什么？就是你完全可以开放的去整合资源，一个人就可以创造出一个的企业来，为什么？因为世界就是我们的人力资源库，你可以在非常方便地整合到你所需要的资源。
 

　　第二个就是产品维度，物联网对你产品的挑战很大一块就是你的产品只是一个载体和连接件，它的使用功能变得不再那么重要。如果说物联网引爆首先是在工业互联网领域，首先是家居，再就是智慧家庭，这是业界人达成的共识。
 

　　从用户维度来看，用户的个性化一定会挑战过去大规模的制造，尤其像海尔这样千亿级的企业，造成很大的挑战，但同样的给我们带来的机会就是N=1，R=G。N=1是互联网的技术可以整合，可以归成一类。R=G就是让大股定制成为可能，海尔的生产线都是做的按照用户的个性化需求归类以后做的产品的定制。也就是说要去寻找第二曲线。
 

　　企业一定是从封闭的有围墙的花园变成一个开放的生态系统，所有的公司都难逃一死。我的体会就是在传统时代，要么成为世界，要么为世界打工，在物联网时代，要么拥有平台，要么被平台拥有。
 

　　原标题  他山之石|关于企业发展，他们这样说